COVID-19教会了我们有关供应链风险以及公司如何重新思考其方法的知识

整理自：ajot.com

大流行不仅给世界上几乎每个人造成了个人损失，也使全球经济陷入核心困境，导致医疗，零售和汽车等行业的财务压力。
除了给我们的生活和经济带来巨大压力之外，COVID-19还给当今的现代全球供应链带来了前所未有的破坏，暴露了先前存在的风险和薄弱的环节。
在COVID -19之外，过去的其他重大事件也揭示了供应链面临的风险的性质，这些事件从大型自然灾害到国家危机（例如9/11）不等。
尽管如此，大多数组织仍会继续对威胁做出反应，而不是主动做出反应。

对于许多组织而言，降低成本和增加利润的目标已将其供应链推向了低成本来源。当前的事件暴露了供应链中的这些薄弱环节，尤其是在食品和医疗保健等重要领域，迫使各国政府重新考虑其在监管供应链中的地位。

全球供应链将永远存在

尽管缩短供应链可以在一定程度上降低地时风险，但仍有充分的理由说明在可预见的将来供应链仍将保持全球性。
例如，智能手机中包含大约70种不同元素，包括钴，金，铜，镍和稀土。需求丰富的产品使具有广阔地理位置和自然资源可得性的国家获得了优势。
除了物资供应之外，制造能力和获得熟练劳动力的机会还趋向于阻止公司将其供应链区域化。在中国和印度拥有27.5亿人口的集体消费基础上，对于全球公司而言，大规模迁移到本地供应链几乎是不可能的。

在西方公司和产业开始离开中国的情况下，它们倾向于被越南，印度，孟加拉国和泰国等国家吸引，而不是近岸投资。这方面的一个例子是，尽管美国的服装进口仍由中国主导，但越南正在成为美国的强大替代来源。从2010年至2019年，越南在美国对美国的服装进口中所占份额跃升了8％，现在已占进口量的16％。

减轻供应链风险

供应链的完全区域化仍然不切实际。企业领导者可以采取哪些措施来减轻其供应链中的风险，首先要认识到，管理供应链不再仅仅是服务权衡模型的成本，而是需要将风险作为第三重要因素来考虑。领导者将需要审查其价值链的当前设计，以便更好地了解可以缓解的已知风险。考虑应从其直接供应商扩展到跨多个层次的供应商。此外，由于具有多个供应源，制造中心，分销点，

实现可选性将需要各种业务职能之间的重大跨职能协作。业务领导者将需要通过打破许多组织中存在的孤岛来推动变革，以促进这种跨职能的工作。组织在确定潜在方案并确定其优先级时需要考虑周到和审慎。这就要求在组织将承受越来越大的压力以降低成本的时候，对建设供应链能力进行必要的投资。

领导者将需要思考如何适应和发展到一个新的数字决策范式，该范式整合了战略，战术和运营。领导者将需要利用新兴技术与传统投资相结合，而不是从头开始并消除数十年的投资，以使他们的供应链中的数字孪生模拟未来的破坏性事件并确保稳健性。

重新思考供应链的演变

组织应该关注流行病已造成的变化，而不是将其视为短暂的危机，以便他们可以发展自己的业务。零售业就是一个很好的例子。通常，零售商会破产，因为他们建立了数十年的多层供应链能力来迎合实体店的形式。但是，随着COVID-19开始迅速传播，并且政府强制实行居家监管，消费者转向在线购物，从而加速了电子商务的发展趋势。仅在美国，与2019年相比，食品的在线销售同比增长了69.5％，其次是家庭护理用品的57.5％。

电子商务的迅速发展导致许多零售商和分销商试图追赶。如今，零售商和分销商的主要需求是有意识地设计供应链，考虑到最后一英里的交付和相关成本，因为他们需要加快全渠道模式的发展。

每次危机都提供了前进的机会。这种大流行向组织表明，领导者需要采取敏捷的方法，分析历史数据和模式并实施高级分析以保持竞争力。使用当今推动供应链决策的规则和策略，包括其模型的“一劳永逸”策略，已不再被接受。领导者需要汲取在大流行中汲取的这些教训，以发展自己的战略，以在未来的不确定性时代变得更加敏捷和适应。

获得外部帮助可以启动在动态调整供应链设计以实现业务战略方面的能力建设。但是，领导者不能使用外包作为完全摆脱问题的方法。更好的解决方案是组织需要为供应链的设计和从一开始就指导它们的政策建立和锻炼自己的力量，因此它们可以保持相关性，并且比以前更具活力。